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管理心法:改革、专业、关怀、赢得尊敬

发表日期:2019-06-06 10:18 来源:今期特码一肖 编辑:80后 点击:

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文章导读: 我在中国惠普那六年究竟做了什么事,因而在惠普人心中留下了特别深刻的印象? 1.为什么要进行体制改革 我在1992年1月到北京上任,当时的我感觉就很像一个没有实权的总裁。 既然负

  我在中国惠普那六年究竟做了什么事,因而在惠普人心中留下了特别深刻的印象?

 

  1.为什么要进行体制改革

 

  我在1992年1月到北京上任,当时的我感觉就很像一个没有实权的总裁。

 

  既然负责产品的业务主管都是虚线报告给我,那么我就要找一个我能够实际掌控的领域,作为我在中国惠普的出发点。

 

  就像许多中国国有企业的领导一样,我在管理薪资福利这类事情上花了大量时间。

 

  而其中占我极大部分时间的,是评估考核员工的各种绩效点数,作为分配住房的依据。

 

  我决定选择体制改革作为我担任中国惠普总裁的第一个着力点,这涉及的主要是人资和财务领域。

 

  如果仔细计算一下公司的成本,其实不仅福利成本非常昂贵,管理福利分配所付出的隐形成本也非常高。

 

  当时考核、分配的决策工作,占据了企业领导的很多时间。

 

  但是对我来说,企业经营的重点应该是创造价值,而不是分配利益。

 

  2.体制改革的What与Why

 

  我决定来一个企业体制大改革,把所有的福利都取消,改为以现金发放。

 

  这么做,企业的成本并没有增加,但是企业经营者可以将时间花在企业的发展和经营上面。

 

  也就是说,我要以单一薪俸制取代过去国有企业非常复杂的薪资福利制度。

 

  其实,当时合资企业的经营非常困难,和国有企业立足点并不平等。

 

  首先合资企业没办法像国有企业一样,提供非常好的福利,而且由于薪资封顶政策的限制,在薪资方面也无法大幅度地提升。

 

  再加上中方、外方人员的待遇差别非常大,让本地员工在心态上觉得成了二等公民,受到不公平的待遇,因此优秀员工的离职率非常高。

 

  于是我为所有员工勾画了一个愿景,公开向员工表示,我要让所有离开的员工后悔,要让所有在职的员工每天早上醒来都很高兴地来上班。

 

  同时我也做出了惠普员工一定会“五子登科”的承诺。许多员工从来没听过“五子登科”,问我那是什么。

 

  我告诉他们,“五子登科”就是让每一个员工都能够拥有妻子(或丈夫)、儿子(或女儿)、房子、车子,还有票子(银行存款)。

 

  现场的员工听了都哄堂大笑,认为这是痴人说梦,是完全不可能办到的事。

 

  为了进行体制改革,我展开多方面的说服工作,花大量的时间和中方的股东及董事沟通,和政府领导建立良好的关系,以便争取他们在薪资、税制和其他公共政策方面对合资企业的支持。

 

  对于内部员工,由于他们不了解市场经济,有许多人抱持着反对的态度。

 

  我这个从市场经济体制中空降来的CEO,在改革上发现许多没有预料到的困难。

 

  最终,经过全方位的努力,大部分中国惠普的员工的确实现了“五子登科”。

 

  3.价值观的贯穿不是说说就算了

 

  领导者的工作有很大部分是宣扬理念。企业理念不是说说就算了,领导者真正身体力行才有说服力。

 

  针对公司的主管,我亲自担任很多教育训练课程的讲师,教给他们许多管理的方法和技巧,同时灌输给他们正确的价值观和惠普文化。

 

  这里有两件事值得一提,从中可以看出我如何把员工从“漱口杯”变成“大脸盆”。

 

  当年惠普特别设计了一个非常经典的管理训练课程,叫作“管理的流程”(Process of Management,POM)。

 

  这是一个四天三夜的课程,我在两年当中举办了七次POM,由我亲自主讲,每天不到晚上9:00不会结束,分组讨论激烈时甚至经常会超过午夜12:00。

 

  每次讲完一次课程都精疲力竭,就像生了一场大病一样。

 

  POM是惠普内部的标准课程,通过四天亲授讨论,我得以传达清楚的价值观,以及我在中国惠普的经营理念。

 

  在这两年内,中国惠普所有的主管都上过这个课,建立起共同理念和共同语言,这是我能够做到“不靠职位力量的管理”的一个关键。

 

  第二件事情是针对员工的教育训练。

 

  除了各地主管到北京上课,我的足迹也踏遍了全中国的各个惠普分公司,亲自为基层员工做重要培训。

 

  当时沈阳分公司只有8位员工,他们写信希望我能到沈阳为他们上一个很基础的课程——“简报技巧”。

 

  我二话不说,决定亲自到沈阳为这8位员工做两整天的简报技巧培训,至今中国惠普的员工对这件事还津津乐道。

管理心法:改革、专业、关怀、赢得尊敬

  4.虚线实做

 

  各个产品线在亚洲区的总经理大部分是外国人,对中国的情况非常不了解,尤其与政府打交道更是摸不着头绪。

 

  当他们到中国来视察业务的时候,都由我来安排并陪同与大客户或政府领导的见面。

 

  此外,我也主动协助他们负责中国业务的属下拜访客户,以我十多年的销售和业务经验,加上中国惠普总裁的身份和我与政府高层建立的紧密关系,真可谓“有我出马,无往不利”。

 

  在业务拓展上,我给予这些产品线主管巨大支持但不争功。

 

  同时我在惠普总部两年所建立起来的人脉也发挥了很大作用,这些外国人乐得让我来帮助他们。

 

  虽然我的位置是虚线的管理职,但是实际上我已经在操作实线的管理。

 

  5.信任与尊敬

 

  总结一下我在北京六年的最大收获,那就是我学习到了“不靠职位力量的管理”。

 

  将“漱口杯”变成“大脸盆”的关键,在于赢得人们的信任与尊敬。

 

  一旦你赢得了信任与尊敬,就具备了“不靠职位力量管理”的能力。

 

  建立信任的第一步

 

  建立信任的第一步,是先把自己变成透明的。

 

  试想,一个喜怒哀乐不形于色的人,你会很容易地信任他吗?一个你很陌生,不了解他的过去经历的人,你会信任他吗?

 

  因此,我抓住各种沟通的机会,让员工了解我过去的经历。

 

  通过亲自讲课,我深度剖析自己的价值观和经营理念。

 

  对于前来寻求我协助的员工,我不会轻易告诉员工该怎么办,而是分享我自己的思考逻辑,然后由他们自己去尝试着运用同样的思考逻辑找出自己的方法。

 

  在所有中国惠普的员工眼中,我就是一个透明的人,因为我总是把一件件事情摊在阳光下和他们分享和讨论。

 

  建立信任的第二步

 

  建立信任的第二步,是你要先主动去信任别人。

 

  作为一个主管,你要去了解属下的优点和缺点。掌握他们的优点,赋予他们适合的工作,主动表达对他们的信任。

 

  对于他们的缺点,应该给予配套的团队或方法,以免他们的缺点影响到工作。

 

  如果不深入了解属下,就轻易地信任他们,那就是草率妄信。

 

  在下过功夫了解属下之后,如果你还不主动信任你的员工,你如何能够期待他们会信任你?

 

  6.谈尊敬

 

  信任和尊敬不是同一回事,你信任的人,你未必会尊敬。

 

  属下尊敬你的理由很多,我认为最根本的就是专业能力(knowledge power)和个人关怀(inpidualized consideration)。

 

  要赢得员工的尊敬,首先必须在自己的专业领域够强。

 

  这世界上没有所谓纯管理的工作,一定要搭配许多专业上的知识和方法。

 

  如果你在自己的专业领域,都没值得别人学习的地方,怎么能够期待别人尊敬你呢?

 

  因此,研发部门的主管,在研发和技术上必须有领导他人的能力;

 

  制造部门的主管,在制造的流程和工艺上,一定要有许多经验和技术值得别人学习。

 

  员工或属下的第一个身份,就是人,因此避不开人性,人性总是以自我为中心。

 

  天底下在专业领域强过自己的人比比皆是,但是你未必会非常尊敬每一个强过自己的人。

 

  原因无他,就是关我何事?

 

  大多数人会对关心自己和照顾自己的人产生好感,因此,如果主管能够站在属下的立场上为他们着想,属下就会加倍奉还。

 

  一个主管,专业上能成为员工学习的对象,又真正地关心照顾员工,他就同时赢得员工理性上的尊重和情感上的敬爱,也就是尊敬。

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